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Wesley de Andrade Mateus Falar comigo Mapa Fechar
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Resultado ruim quase nunca é falta de esforço. É desenho.

Sou Wesley de Andrade Mateus. Redesenho operações para o mesmo esforço render mais: encontro onde o desenho de uma operação desperdiça o trabalho das pessoas e mudo o desenho.

Mesma equipe, mesmo ritmo de trabalho. Só o desenho muda.

Esforço que vira resultado

De 12 viagens, 6 viraram resultado.

Simulação ilustrativa, inspirada num caso real.

Simulação: o esforço atravessando o desenho de uma operação De cada 10 pedidos, 4 viram resultado direto, 2 precisam de retrabalho e 4 viram viagem perdida. De 12 viagens, 6 produzem resultado: 50%. Pedido Checagem diária Equipe em campo Execução Resultado Retrabalho Retrabalho, 2 de 10 Retrabalho, 1 de 10 Viagem perdida Viagem perdida, 4 de 10 Viagem perdida, 1 de 10 Cancelado antes Cancelado antes, 3 de 10, sem viagem 4 de 10 5 de 10 Simulação: o esforço atravessando o desenho de uma operação De cada 10 pedidos, 4 viram resultado direto, 2 precisam de retrabalho e 4 viram viagem perdida. De 12 viagens, 6 produzem resultado: 50%. Pedido Checagem diária Equipe em campo Execução Resultado Retrabalho Retrabalho, 2 de 10 Retrabalho, 1 de 10 Viagem perdida Viagem perdida, 4 de 10 Viagem perdida, 1 de 10 Cancelado antes Cancelado antes, 3 de 10, sem viagem 4 de 10 5 de 10

Ver o caso

De onde vem essa ideia

Duas cenas, com anos de distância, explicam por que eu faço este trabalho.

O iogurte

Em 2019 eu era caixa de mercado. Uma mulher vinha sempre com cinquenta reais em dinheiro, provavelmente o que ganhava no dia, e comprava o básico. Um dia ela veio com uma criança e, pela primeira vez, tentou levar um iogurte. O dinheiro não deu. A criança não chorou; ficou só muito triste. A mãe, envergonhada, devolveu o iogurte. Ninguém fez nada. Nem eu.

Era só um iogurte, e aquela imagem nunca saiu da minha cabeça. Não faltava esforço àquela mulher. Sobrava um desenho que a prendia ao dinheiro do dia.

O gari

Anos depois, esperando um amigo, vi um gari varrer a calçada e a canaleta com uma técnica quase perfeita. Pensei no que estava ali: um cérebro humano, fruto de bilhões de anos de evolução do universo, a forma que o universo encontrou de olhar para si mesmo, usado para achar o melhor jeito de varrer a rua. Achei injusto. Não com a vassoura; com o desenho que reduzia aquele talento a ela.

A mulher presa ao dinheiro do dia e o gari com o talento reduzido a uma vassoura são, para mim, a mesma coisa: gente que poderia ser muito mais do que as circunstâncias permitem. Desde então faço a mesma pergunta diante de qualquer resultado ruim: por que isso está acontecendo?

Esforço e desenho

Esforço é o que as pessoas colocam. Desenho é o jeito como a operação transforma esse esforço em resultado: o preço, a rotina, a ordem das etapas, a informação que chega ou não chega na hora de decidir.

O mesmo esforço em dois desenhos

40 de 100

Esforço da equipe 40 de 100

Com o desenho atual 51
Com o redesenho 77

No redesenho, o mesmo esforço vai mais longe.

Resultado conforme o esforço, em dois desenhos Com o mesmo esforço, o redesenho produz sempre mais resultado. No desenho atual, a curva achata: acima de 70 de esforço, quase nada muda. 0 0 100 100 Desenho atual Redesenho Resultado conforme o esforço, em dois desenhos Com o mesmo esforço, o redesenho produz sempre mais resultado. No desenho atual, a curva achata: acima de 70 de esforço, quase nada muda. 0 0 100 100 Desenho atual Redesenho

Curvas ilustrativas, para mostrar a ideia. Não são dados de nenhuma empresa.

Resultado conforme o esforço, nos dois desenhos
Esforço 020406080100
Desenho atual 204051576062
Redesenho 255977869093
Resultado conforme o esforço, nos dois desenhos
Esforço Desenho atual Redesenho
0 20 25
20 40 59
40 51 77
60 57 86
80 60 90
100 62 93

É esforço ou é desenho?

Quatro situações de empresa. Escolha a sua resposta e veja a explicação.

Situação 1 de 4

Uma loja vendeu 12% mais do que no ano passado, e o dinheiro que sobra no fim do mês diminuiu.

Ver a resposta

Aqui é desenho.

O esforço de vender funcionou. O que falhou foi o preço: o custo subiu e o preço não acompanhou. Cada venda passou a deixar menos, então vender mais não resolve.

Como está: Vender mais, Sobra menos. Com outro desenho: Rever o preço, Sobra volta.

Situação 2 de 4

A equipe de campo faz hora extra toda semana, e metade das visitas não resolve nada.

Ver a resposta

Aqui é desenho.

A equipe está se esforçando além da conta. O problema está na rotina, que manda gente a lugares onde não há o que resolver. Uma checagem antes da saída corta as viagens inúteis.

Como está: Visita marcada, Equipe vai, Nada a resolver. Com outro desenho: Visita marcada, Checagem antes, Cancelada antes ou Equipe vai só no que resolve.

Situação 3 de 4

Um vendedor novo vende metade do que os colegas vendem, com a mesma carteira, o mesmo roteiro e a mesma meta.

Ver a resposta

Aqui é esforço.

Aqui o desenho é o mesmo para todos, e os colegas vendem bem com ele. A diferença está na pessoa: pode ser preparo, pode ser empenho. Nem todo resultado ruim é desenho, e por isso a pergunta vale mais que a resposta.

O desenho é o mesmo para todos: Mesmo roteiro, Colegas vendem ou Novo vende metade. A diferença está no preparo e no empenho.

Situação 4 de 4

Os erros de cobrança só aparecem quando o cliente reclama, semanas depois.

Ver a resposta

Aqui é desenho.

Quem cobra não está errando por descuido. A informação que mostraria o erro chega depois da decisão. Quando a checagem vem antes da cobrança, o erro para de sair.

Como está: Cobrança sai, Cliente reclama, Erro aparece. Com outro desenho: Checagem antes da cobrança, Cobrança sai, Erro não sai.

Potencial humano não deveria ser desperdiçado por sistemas mal desenhados.

Mesma equipe, outro desenho: as trocas de hidrômetros na Sanepar

Uma rotina diária que cancelava as trocas ineficientes antes de acontecerem levou a eficiência de 50% para 75% em média, com picos de 99%.

Empresa
Sanepar
Área
Comercial, trocas de hidrômetros
Meu papel
Estagiário; autor do sistema de acompanhamento e da rotina diária
Resultado
Eficiência de 50% para 75% em média, com picos de 99%
Reconhecimento
Primeiro Prêmio Destaques Comerciais da Sanepar, em 2024

AntesDepois Maior pico: 99%

O percurso de uma ordem de troca, antes e depois Antes: ordem de troca, a equipe vai a campo, tenta a troca e só então descobre o problema. Depois: uma rotina diária cruza os dados e cancela antes as trocas que não vão dar certo; a confirmada vai a campo e a troca é feita. Ordem de trocaEquipe vai a campo Tenta a trocaDescobre o problema Rotina diáriacruza os dadosCancelada antesConfirmadaTroca feita O percurso de uma ordem de troca, antes e depois Antes: ordem de troca, a equipe vai a campo, tenta a troca e só então descobre o problema. Depois: uma rotina diária cruza os dados e cancela antes as trocas que não vão dar certo; a confirmada vai a campo e a troca é feita. Ordem de trocaEquipe vai a campo Tenta a trocaDescobre o problema Rotina diáriacruza os dadosCanceladaantesConfirmadaTroca feita

Antes, o erro aparecia depois da viagem. Depois, a checagem vinha antes.

Eficiência das trocas: antes, 50%; depois, em média, 75%; maior pico, 99%. 50%Antes 75%Depois, em média Maior pico: 99% Maior pico: 99%

Fonte: dados do projeto, no período do estágio.

Eficiência das trocas de hidrômetros
Medida Eficiência
Antes 50%
Depois, em média 75%
Maior pico 99%

O método, passo a passo

Os mesmos cinco passos que uso em qualquer operação, aplicados a este caso.

  1. A cena

    No método

    O que está acontecendo, com números e sem adjetivos.

    Neste caso

    A eficiência das trocas de hidrômetros girava em torno de 50%.

  2. O padrão

    No método

    Quando se repete, onde e com quem.

    Neste caso

    O erro só aparecia depois que a troca já tinha sido tentada.

  3. A causa

    No método

    Por que acontece. Quase sempre é uma decisão de desenho, não uma pessoa.

    Neste caso

    Os dados de emissão em tempo real já existiam, mas não entravam na decisão de mandar a equipe.

  4. O redesenho

    No método

    O que muda na rotina, no preço, no processo ou no sistema.

    Neste caso

    Um sistema de acompanhamento e uma rotina diária passaram a cruzar esses dados e a cancelar as trocas ineficientes antes de acontecerem.

  5. O número

    No método

    Como saber, com um número, se funcionou.

    Neste caso

    A eficiência foi para 75% em média, com picos de 99%.

Ninguém precisou trabalhar mais. A informação passou a chegar antes da decisão.

Como eu trabalho com uma empresa

Encontro onde o desenho da operação, do preço ou do processo desperdiça o esforço da equipe. Depois, redesenho com dados e acompanho até o ganho aparecer no número.

Quando faz sentido me chamar

  • A margem caiu e ninguém sabe explicar por quê.
  • A equipe está no limite e o resultado não sobe.
  • Vocês vão abrir uma unidade, um produto ou um canal novo.
  • Um processo depende de alguém descobrir o erro depois.
  • Os preços não são revistos há mais de um ano.

Como começa

  1. Você me conta o problema

    Por e-mail ou por telefone, do jeito que contaria a um colega. Números ajudam.

  2. Eu digo se consigo ajudar

    Depois de entender a situação, respondo com franqueza, inclusive quando a resposta é não.

  3. Proposta por escrito

    Se fizer sentido, mando por escrito o que vou fazer, em quanto tempo e como vamos medir o resultado.

  4. Trabalho e número

    Poucas reuniões, entregas por escrito e um número combinado no começo para dizer se funcionou.

O que eu não faço

  • Não vendo motivação. A minha tese é justamente que o problema raramente é esforço.
  • Não prometo resultado sem dizer como ele vai ser medido.
  • Não entrego relatório para a gaveta. O trabalho termina quando o número muda.

Onde o desenho costuma pesar mais

Serviços de campo, logística, varejo com várias lojas e indústria: operações em que o esforço é visível, e o desperdício também.

Falar comigo

O método completo, aplicado a um caso real, está na seção anterior.

Ver o caso

Trajetória

Do caixa de um mercado aos números que decidem a vida das empresas, com os caminhos que eu deixei para trás.

Mostrar o que ficou para trás também faz parte. Assim a expectativa é sobre quem eu sou, e não sobre uma imagem perfeita.

  1. 2019

    Caixa de mercado. A cena do iogurte e a pergunta que ficou.

  2. Depois de 2019

    Entrei em Ciências Econômicas.

  3. Faculdade

    Troquei o caminho político pelo privado.

  4. Faculdade

    Projetos e consultoria com pequenos negócios, como um food truck temático ao lado de um parque.

  5. Estágio na Sanepar

    Um sistema de acompanhamento e uma rotina diária levaram a eficiência das trocas de hidrômetros de 50% para 75% em média, com picos de 99%.

  6. 2024

    O projeto originou o primeiro Prêmio Destaques Comerciais da Sanepar. Fui chamado de volta um ano depois de sair para receber.

  7. 2026

    Produto e sistemas numa empresa de tecnologia: regra de negócio, telas, dados e integrações.

Caminhos que abandonei

Mostrar o que ficou para trás também faz parte. Assim a expectativa é sobre quem eu sou, e não sobre uma imagem perfeita.

  • Ser deputado

    Encerrado

    O que era
    O motivo pelo qual entrei em Ciências Econômicas.
    Por que parei
    Eu teria de fazer coisas ruins por objetivos bons, e isso esvaziaria o sentido do objetivo.
    O que ficou
    O como importa tanto quanto o resultado.

  • O curso técnico de Administração

    Encerrado

    O que era
    Minha primeira formação em gestão, em 2020.
    Por que parei
    Virou ensino a distância na pandemia, e eu aprendo melhor perto de gente.
    O que ficou
    Saber como eu aprendo melhor.

  • Ser assessor parlamentar

    Encerrado

    O que era
    O caminho mais curto para a política.
    Por que parei
    O mesmo motivo.
    O que ficou
    Prefiro mudar o desenho por dentro a esperar a regra mudar.

  • O AIDON

    Encerrado

    O que era
    Um sistema de clientes, financeiro e estoque para pequenas empresas, com os primeiros testadores.
    Por que parei
    Poucos fazendo, muitos nas costas, e muito esforço para pouco alcance.
    O que ficou
    Sem escala, a ajuda não dura.

Para onde vou

Em dez a quinze anos, quero um conjunto de empresas que sustente três coisas: autoridade para melhorar outras empresas, liberdade para ajudar pessoas diretamente e tempo para ensinar.

  • Tornar empresas mais eficientes, melhorando a vida de donos e funcionários, com empresas e projetos próprios que me deem renda e autoridade para isso.
  • Ajudar pessoas diretamente, sem que isso pese no meu caixa: por elas e, em parte, por mim também.
  • Dar aula como vocação, não como sustento: uma turma por ano, acompanhada até o fim, para ensinar as pessoas a perguntarem por que isso está acontecendo.

Tudo isso de forma contínua, com qualidade de vida, sem afetar as pessoas próximas nem a capacidade de ajudar mais gente depois.

No que acredito

O como importa tanto quanto o resultado.
Um objetivo bom não justifica um caminho ruim. Foi por isso que deixei a política.
Todos os lados antes da conclusão.
Aprendi com uma professora de filosofia que ensinar é mostrar os lados, e não entregar a resposta.
A verdade, independente de qual seja, deve ser o suficiente.
Por isso esta página mostra também o que deu errado.

Trabalha com uma causa social e quer medir se ela funciona?

Fale comigo.

Contato

Para falar de um problema na sua empresa, de uma causa ou de qualquer coisa desta página, escreva ou ligue.

E-mail contato@wesleydeandrademateus.com.br
Escrever um e-mail
Celular (41) 99996-8410
Ligar

Se quiser adiantar

Um e-mail com estas três respostas me ajuda a entender o caso antes da primeira conversa:

  • O que está acontecendo, com números, se tiver.
  • O tamanho da empresa e o setor.
  • Para quando você precisa resolver.
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